Seis Sombreros Para Pensar (Edward de Bono) ; 7 Habitos de la gente altamente efectiva (Stephen Cove

Seis sombreros para pensar

(en inglésSix Thinking Hats) es un libro de Edward de Bono nacido en malta, el 19 de mayo de 1933, en el que se expone una metodología para discusiones y toma de decisiones en grupos, conocida comométodo de los seis sombreros para pensar,de los seis sombreros de Bono, o simplementede los seis sombreros. La herramienta, combinada con el pensamiento lateral al que es asociada, provee de unas materias a los grupos para pensar juntos más efectivamente, y materias para planear procesos de pensamiento de un modo detallado y cohesivo. El método ha encontrado amplios modos de empleo en el sector británico de la innovación, es ofrecido por numerosas consultorías y se ha anexado al servicio civil británico.

Descripción del modelo

El proceso de toma de decisiones es una actividad cerebral muy compleja en la que se mezclan emociones, sentimientos y la ponderación de alternativas, ventajas e inconvenientes. El método de los seis sombreros intenta simular lo que ocurre en la mente humana adoptando el simil de un sombrero, ese objeto que una persona puede ponerse o quitarse a voluntad. Cada uno de los seis sombreros es de un color diferente, lo que simboliza las diferentes formas en las que se puede observar la realidad. Cuando haya que adoptar una decisión, ya sea de manera individual o como grupo, Edward de Bono propone colocarse de forma secuencial un sombrero de cada color en la cabeza y expresar una opinión sobre el tema tratado. La única restricción que existe es que esa opinión tiene que seguir las reglas que se asocian con cada color. Así por ejemplo, si estamos con el sombrero blanco, nuestro punto de vista tiene que ser lo más neutral posible, analizando las cosas con datos, hechos o cifras. Por el contrario, si utilizamos el sombrero rojo, nuestra visión puede ser más subjetiva y guiarse por las emociones, los sentimientos o las intuiciones. La meta de este modelo es encontrar una descripción poliédrica de los problemas sin tratar de juzgar a priori lo que está bien o está mal o lo correcto o incorrecto. La idea es descubrir las diferentes facetas de la realidad, hacer visibles los aspectos que puedan permanecer ocultos y facilitar el proceso final de toma de decisiones. Al no buscar la polémica estéril, este método ayuda a poner de acuerdo a personas que puedan mantener puntos de vista aparentemente irreconciliables, utilizando la empatia para evitar las confrontaciones infructuosas.

Cada Sombrero es un estilo diferente de pensamiento:

Sombrero blanco

La ausencia de color sugiere neutralidad. En efecto, este sombrero tiene que ver con la información pura. Es como un ordenador: no tiene emociones y, cuando lo utilizamos, esperamos que nos arroje hechos y cifras, no que discuta con nosotros. El sombrero blanco informa sobre el mundo, es neutro, es objetivo. Con él, la atención se concentra exclusivamente en la información disponible, que abarca todos los hechos y cifras comprobables. La energía se concentra en buscar y plantear información, en tratar de obtener datos puros y en escindir las extrapolaciones o interpretaciones que muchas veces suelen enredarse entre ellos. Por eso, este es, quizás, el sombrero que más habilidad exige, pues separar los hechos objetivos de las derivaciones subjetivas que suelen llevar aparejadas es una disciplina de mucho rigor. No sería de extrañar, por ejemplo, que un político experimentara grandes dificultades en el momento de utilizar un sombrero de este tipo.

El pensamiento de sombrero blanco puede incluir datos subjetivos (como las opiniones o sentimientos de otra persona) siempre y cuando se planteen como tales: “Juan piensa que eso no se venderá”, “María odia trabajar en esa área”. Asimismo, puede incluir hechos creídos, pero, en tal caso, se debe dejar claro que son hechos de segunda clase: “una vez leí que…”, “creo tener razón al decir que…”. Permitir la referencia a hechos que no están comprobados no significa que el sombrero blanco abra el camino a especulaciones, rumores y habladurías, en la medida en que esos datos tienen una función limitada de hipótesis provisionales y únicamente podrán utilizarse como base para una decisión cuando hayan sido previamente corroborados. El arte de este sombrero radica en saber moverse en ese espectro, manifestando correctamente la probabilidad de cada hecho. El pensador de sombrero blanco es objetivo: como el cartógrafo, se limita a trazar un mapa tan fidedigno como le sea posible. Por el momento, ignora el uso que tendrá esa información.

Sombrero rojo

A la frialdad del sombrero blanco se le oponen el fuego, el calor y la pasión propios del sombrero rojo, que se centra en los aspectos no racionales del pensamiento. A través de él, se genera la oportunidad de expresar las emociones, los sentimientos y las intuiciones sin necesidad de explicarlos o justificarlos. Es así como el sombrero rojo legitima estos aspectos “irracionales” y los hace visibles para que enriquezcan el mapa de pensamiento y el sistema de valores que servirá para decidir la ruta en dicho mapa. En las reuniones oficiales y los encuentros de negocios no se permite, por lo general, que las emociones entren de forma expresa en juego. Se asume que estas empañan el pensamiento y que el mejor pensador es quien logra asumir distancia y frialdad frente a los hechos. Pero, aunque se intente negarlas, las emociones siempre están latentes (disfrazadas de lógica, saboteando el debate, escondidas entre actitudes) y ejercen una influencia sustancial en cada decisión que se toma. Por eso, este sombrero permite plantearlas tal y como son. Al fin y al cabo, las emociones forman parte del método de pensamiento y de nada sirve esperar que desaparezcan o que no interfieran con el “pensamiento puro”. Adicionalmente, una vez que las emociones se han expresado, se abre la posibilidad de explorarlas e, incluso, modificarlas. Nuestro pensamiento tiene la capacidad potencial de alterar las emociones; puede ser suficiente, para ello, imaginarse un fondo emocional diferente, figurarse la forma en que cambiarían las cosas en él y dejar que esa imagen produzca sus efectos. En el pensamiento de sombrero rojo tiene cabida una amplia gama de sentimientos de toda índole: entusiastas, neutros, dudosos, encontrados, de infelicidad… Todos ellos son válidos, en la medida en que sean auténticos. Cuando se le pide a un participante que se exprese con este lenguaje, esta persona puede, si es el caso, formular un sentimiento neutro, confuso, dudoso o indeciso, pero en ningún caso puede “pasar”. La metáfora del sombrero rojo le ayudará a centrar su atención y a realizar un esfuerzo sincero por desentrañar las emociones que está sintiendo. Por otra parte, jamás deben pedírsele justificaciones o argumentos para explicar sus sentimientos a un pensador que esté empleando este sombrero. De hacerlo, el sombrero perdería su eficacia, pues las personas solamente expresarían aquellos sentimientos que pudieran explicar y, por lo general, estos no son los que más importancia tienen. La utilidad del sombrero es reflejar, como en un espejo, las emociones con toda su complejidad.

Sombrero negro

El sombrero de la oscuridad, la prevención y la cautela es, quizás, el que más utilizamos en la vida cotidiana, el más arraigado en la tradición occidental y el más importante en el pensamiento, porque nos ayuda a ser precavidos, nos aleja de los peligros y nos permite, en última instancia, sobrevivir. Si algo no encaja en nosotros, porque no se ajusta a nuestros recursos, a nuestros valores, a nuestra política o a nuestras características personales, el sombrero negro es el espacio para señalarlo. Y tal vez por eso mismo suele ser muy fácil de usar, pues termina siendo una vía para expresar algo que ocurre de modo natural en nuestros cerebros: la tendencia a sentirnos incómodos ante la “inadecuación” y a evitar las cosas que no encajan en nosotros. Este es el sombrero de la precaución: el que nos aleja de lo ilegal, de lo inútil, de lo peligroso, de lo contaminante y de todas acciones cuyos efectos puedan causarnos un perjuicio. Es el sombrero de la cautela: aquel que nos ayuda a ser precavidos, a evitar peligros y dificultades. Es el sombrero de la prevención: nos protege de malgastar inútilmente el dinero, el tiempo y la energía. A diferencia de lo que sucede con el sombrero rojo, el negro exige razones que se sostengan por sí mismas. Su carácter es netamente lógico. No basta con sentir que algo no encaja para expresarlo con este sombrero, es necesario justificar el fallo, poner de manifiesto el riesgo, explicitar las razones del escepticismo. Porque, a diferencia de lo que sucede con el pensamiento académico, el del sombrero negro busca incidir en el mundo real, anticipándose a las consecuencias reales de un determinado curso de acción. Y ese análisis debe basarse en peligros reales y no en un pesimismo irreflexivo. Por su potencialidad para anticipar el futuro y por su operatividad práctica, el sombrero negro resulta de gran utilidad al valorar y planificar una idea: por un lado, ayuda a decidir si se debe seguir adelante con ella o abandonarla; por otro, señala los puntos débiles de la idea y permite diseñar estrategias para corregirlos. En las reuniones que se realizan con el método de los seis sombreros debe haber un facilitador que se encargue de mantener la disciplina del sombrero, haciendo que se cumplan las reglas y evitando que se caiga en la discusión. En algunos momentos, esa persona puede proponer el uso del sombrero negro para reflexionar sobre el propio proceso de pensamiento que está teniendo lugar. Así, y siempre que se realice de forma ordenada, la visión de este sombrero puede encauzar una reunión, al permitir que los participantes corrijan a otros en sus errores, diciéndoles, por ejemplo, que los comentarios que están realizando pueden desencadenar una crisis institucional. Aunque el empleo del sombrero negro es indispensable, siempre se corre el riesgo de que se abuse de él. Con el modelo imperante de pensamiento en el que hemos crecido, resulta mucho más común ser crítico que constructivo: no solo es más común, también es más sencillo, al igual que es fácil criticar un soneto, pero muy difícil escribirlo. Por eso, y sabiendo que hay personas que basan su propia imagen en su disposición a criticar, no es de extrañar que cuando una idea es excelente en un 95%, todos los comentarios recaigan sobre el 5% restante. El sombrero negro no es una invitación a darle rienda suelta al ímpetu de la crítica y a lo negativo, sino una invitación a pensar en las posibles faltas o inconvenientes. A través de él, se legitima el valor de la cautela.

Sombrero Amarillo

Piense en el sol, en sus rayos y en su luz. El sombrero amarillo son esos destellos de esperanza que emanan de mirar las cosas con optimismo. Con él, el pensador escudriña los posibles beneficios de una idea e intenta ver las ventajas de ponerla en práctica. Es un sombrero de pensamiento constructivo, con el cual se plantean propuestas para propiciar cambios positivos: solucionar un problema, introducir una mejora o aprovechar una oportunidad. Este sombrero se relaciona con la eficacia, con hacer que las cosas sucedan. Es la contracara del sombrero negro, pero es mucho más difícil de utilizar que aquel, porque, si bien nuestro cerebro tiene incorporado un mecanismo de defensa que nos lleva a evitar los peligros, no existe un sistema equivalente que nos haga sensibles hacia el valor de las cosas y las ideas. Y tal como sucede con el sombrero negro, en este caso tiene que existir alguna razón lógica para valorar las cosas. Si se tratara de una simple especulación fantasiosa, estaríamos en el territorio del sombrero rojo, bajo la forma de sentimientos, corazonadas o intuiciones. El pensamiento del sombrero amarillo debe ir más allá y estar fundado en un esfuerzo consciente por encontrar una base lógica que apoye y refuerce el optimismo planteado, sin que eso signifique que cada punto requiera una justificación completa y exhaustiva. En ocasiones, este sombrero depara grandes sorpresas. Algo que parecía inútil puede adquirir un gran valor cuando nos esforzamos en buscárselo. En la vida cotidiana, la gente suele verse obligada a resolver problemas, pero rara vez se ve forzada a buscar oportunidades. Este sombrero proporciona esa oportunidad, pues el pensamiento que promueve se compone de una mezcla de curiosidad, placer, avaricia y deseo de “hacer que las cosas ocurran”. Todo eso se traduce en una actitud: en la disposición a avanzar con esperanza positiva respecto de una situación. En última instancia, ser positivo no es más que una elección. Al someter una idea a esta vía de pensamiento, se debe comenzar con la suposición del mejor escenario posible, de manera que se pueda valorar el máximo beneficio de tal idea. Si dichos beneficios son atractivos, hay que estimar las probabilidades de que ese escenario se dé, pero si en ese plano ideal los beneficios no parecen interesantes, lo mejor es descartar inmediatamente la propuesta. El pensador de sombrero amarillo actúa de forma semejante a un vendedor, que logra grandes ventas cuando plantea una visión maravillosa que el cliente (en este caso él mismo) puede compartir. Por lo general, las personas ven el lado positivo de las ideas cuando sienten que se pueden beneficiar de ellas. El interés personal suele ser el motor fundamental del pensamiento positivo. Pero el sombrero amarillo no requiere tal motivación. De hecho, es anterior a ella. El pensador que decide utilizarlo asume una mirada positiva y optimista, aun antes de encontrar algún beneficio posible en aquello sobre lo que está pensando. Los emprendedores saben bien que hay aspectos muy positivos que no resultan obvios a primera vista. Ven valor donde todos ven miseria. Y esto no significa que el sombrero amarillo sea un asunto de grandes expertos o patrimonio exclusivo de los mayores innovadores. Las propuestas que surjan desde aquí no tienen que ser excepcionales ni tremendamente ingeniosas. Muchas veces basta con pensar en métodos que hayan funcionado en otros campos, o con abordar modos rutinarios de tratar esos temas. Si el sombrero amarillo dirige plenamente el pensamiento hacia la búsqueda de propuestas, estas nunca serán difíciles de hallar.

Sombrero Verde

Es la vegetación, el crecimiento, la energía. Se trata del sombrero de la creatividad. Incluso quienes nunca han sido creativos, empiezan a serlo cuando se concentran en los propósitos de este sombrero. Con frecuencia, las personas más creativas son aquellas que, por estar motivadas, le dedican más tiempo a tratar de serlo. Pero el pensamiento creativo se puede desarrollar de forma deliberada y, aunque el sombrero verde en sí mismo no vuelve a las personas más creativas, sí les ofrece una suerte de motivación artificial, al proporcionarles el tiempo y la concentración necesarios para poder serlo. Así, bajo el influjo de este sombrero, la creatividad deja de ser un monopolio de la “persona de las ideas” y se convierte en patrimonio de todos. El sombrero verde permite plantear “posibilidades” en cuya ausencia es imposible progresar. Esas posibilidades implican huir de las viejas ideas para encontrar otras mejores; implican, por tanto, estar abiertos al cambio con el fin de hacer mejor las cosas. Porque, a diferencia de lo que sucede en las matemáticas, las situaciones de la vida tienen muchas soluciones posibles, y algunas son mejores que otras, pues resultan menos costosas, más fiables, más realizables… Muchas personas tienen una tendencia a contentarse con las primeras soluciones que se les presentan y, en ese momento, dejan de pensar en el tema y no siguen buscando alternativas. No obstante, salvo que el tiempo apremie y haya que decidir de urgencia, no hay ninguna razón válida para suponer que la primera solución encontrada sea la mejor. El sombrero verde es una invitación a explorar continuamente alternativas, incluso cuando las cosas parecen funcionar bien. Eso supone una actitud creativa permanente, que permite anticiparse a las dificultades, deteniéndose a pensar alternativas aunque no haya una razón aparente para ello. A fin de cuentas, una pauta creativa en el momento indicado puede ahorrarnos el desgaste de corregir errores y resolver problemas que se habrían podido evitar. La creatividad implica un lenguaje distinto del que predomina en muchos de los otros territorios de nuestro pensamiento, pues en ella el juicio cede ante el movimiento. En lugar de juzgar si las cosas encajan o no, el pensador creativo se mueve con una idea o desde una idea. Así, es posible que esa idea le sirva de trampolín para pasar a otras o que, como una semilla, vaya germinando hasta adquirir una forma concreta y práctica. Un planteamiento típico de sombrero verde tendría una forma de este estilo: “Supongamos que hiciésemos hamburguesas cuadradas. ¿Qué movimiento podríamos sacar de esa idea?”. El movimiento no es ausencia de juicio; es más bien un lenguaje activo, en el que las ideas son valoradas por su capacidad de llevarnos a nuevos lugares, por su potencial para hacernos avanzar. En el ejercicio de este sombrero podría ser valioso plantear ideas deliberadamente ilógicas y provocativas, que puedan servir de estímulo para activar la creatividad. La excusa del sombrero permite ser provocativo sin necesidad de justificar cada argumento. Y es que las seguridades y las ansias de tener razón son inhibidoras de la creatividad, que crece mejor donde hay exploración, provocación y riesgo. Para fomentar ese tipo de provocaciones, que nos obligan a salir de los modelos habituales de percepción, hay diferentes estrategias. Una de ellas es la inversión, que consiste en explicar la forma en que sucede normalmente un hecho y, después, proceder a darle la vuelta: “Los compradores pagan por los artículos que llevan. Invirtamos eso y que sea la tienda quien pague a sus clientes”. Otra es la de usar una palabra aleatoria, seleccionada al azar, para pensar ideas nuevas relacionadas con algún tema. Por ejemplo, si se quiere promocionar una televisión, y se llega por azar a la palabra queso, se podría proponer una televisión con huecos, o una que tenga ventanas en las que se pueda ir viendo lo que están transmitiendo otros canales.

Sombrero Azul

Este es el sombrero del control, que permite organizar el pensamiento. En este sentido, constituye una suerte de pensamiento sobre el pensamiento. En el método de los seis sombreros, el uso del sombrero azul tiene una función esencial, pues a través de él se definen los propósitos y las pautas del ejercicio, al tiempo que se vela por su buen desarrollo. Por tal razón, quien coordina la reunión tiene una función automática de sombrero azul, en la medida en que le corresponde mantener el orden y garantizar que se respete el programa. Pero el hecho de que se cuente con una especie de director de orquesta, a quien se le puede asignar el rol exclusivo del sombrero azul, no obsta para que los demás participantes puedan utilizar este sombrero y expresen así sus comentarios sobre el proceso de pensamiento que está teniendo lugar. Observado desde una perspectiva más amplia, el pensamiento de sombrero azul representa la capacidad de enfocar, cualidad que diferencia al buen pensador del mediocre. La forma más sencilla de centrar el pensamiento consiste en formular una pregunta; saber hacerlo es, según muchos, la parte más importante del pensamiento. Por desgracia, resulta mucho más fácil plantear preguntas a posteriori, cuando ya se ha obtenido una respuesta. Junto con las preguntas de tanteo, que son exploratorias, y las de disparo, que se utilizan para comprobar algo y cuya respuesta es un sí o unos no rotundos, existen también los problemas, otro tipo especial de pregunta: saber definirlos es fundamental. Si un problema está mal formulado, su solución puede volverse irrelevante o innecesariamente incómoda. Por esto, el pensador de sombrero azul debe esforzarse mucho en definir muy claramente las problemáticas, y de ahí que resulte natural escucharle decir frases como esta: “En realidad el frío no es el problema. El problema es la percepción del frío. ¿Cómo podemos cambiar esto?”. Por otra parte, cuando se piensa con el sombrero azul se intenta dar una visión general de lo que ha ocurrido y de lo que se ha logrado, con el fin de imponer orden en el aparente caos. Por ello, las recapitulaciones y los resúmenes de lo que se haya planteado forman parte de este tipo de pensamiento. Adicionalmente, el pensamiento de sombrero azul permite diseñar el software para pensar sobre un tema determinado. En la medida en que las características y exigencias circunstanciales varían en cada caso, ese programa deberá ser diferente según la situación; puesto que, así como no es lo mismo planificar la construcción de un barco que hacer los planos de un edificio, un programa de negociación no será igual que uno de toma de decisiones. El programa o software que se diseñe puede ser de diferentes estilos, más o menos formales. En un extremo, se ubican los programas más rígidos, compuestos de una secuencia de pasos que se asemejan a un ballet formal, en el que cada movimiento está preestablecido por la coreografía. En el extremo opuesto se ubican los programas más flexibles, que son como un baile de estilo libre, en que el ritmo y el desarrollo de las circunstancias van dando la pauta para los siguientes movimientos. Bajo la potestad que le confiere el sombrero azul, el facilitador de la reunión será el único habilitado para autorizar un cambio de sombrero, y al hacerlo puede solicitar dos usos diferentes. El primero es un uso individual, a través del cual le solicita a una persona en particular que exprese su visión con un determinado sombrero; sirve, por ejemplo, para pedirle a alguien muy negativo que exprese sus emociones o que proponga salidas. El segundo es un uso en secuencia, mediante el cual se genera un espacio de tiempo para que todos se pongan un determinado sombrero y expresen libremente sus pensamientos; después se pasa a otro sombrero y se repite de manera secuencial el ejercicio. La participación en estos espacios es voluntaria, salvo en el caso del sombrero rojo, en el que se espera que nadie se guarde nada. El tiempo que se disponga para el uso de cada sombrero debe ser lo más breve posible. Por lo general, basta con asignar un minuto para cada persona por cada sombrero que se use, salvo en el caso del rojo, cuyo empleo suele ser más corto, en la medida en que lo que se expresa con él no requiere explicaciones ni comentarios. Ahora bien, la secuencia en la que se alternan los sombreros puede ser evolutiva o preestablecida: la primera se va fijando sobre la marcha, la segunda se planifica desde antes de comenzar la sesión, mediante un sombrero azul inicial. Así, aunque no hay un camino, existen algunas recomendaciones útiles para programar una reunión de pensamiento con el método de los seis sombreros.

Los sombreros, esos objetos que una persona puede quitarse o ponerse fácilmente y de forma visible, simbolizan diferentes formas de mirar la realidad. Cada uno de ellos representa un tipo de visión diferenciada y, aunque tendamos a encasillar a algunas personas con esa forma de pensar, lo cierto es que todos los sombreros están disponibles para todas las personas, siempre y cuando se esfuercen por mirar en esa dirección. El modelo de los sombreros, entonces, no pretende impactar en las motivaciones profundas que cada individuo tiene para la acción, ni intenta modificar las personalidades, sino que se limita a proponer comportamientos. En esta medida, sus resultados son mucho más aceptables y eficaces que los de aquellos métodos analíticos que se sustentan en la promesa de transformar al individuo. El método de los seis sombreros se erige como una alternativa muy valiosa para suplir las carencias del pensamiento occidental, que, al sentar sus bases sobre la discusión y el análisis, ha dejado fuera muchas “máscaras” del pensamiento humano. Desde sus orígenes en la antigua Grecia, el pensamiento occidental se ha centrado en la discusión y en la crítica y se ha esforzado por comprender “lo que es”. Sócrates, por ejemplo, consideraba que su papel en el mundo radicaba en señalar lo que estaba mal. Platón se preguntaba por la realidad y aducía que nosotros apenas si alcanzamos a ver sus “sombras”. Un pensamiento así puede ser muy bueno, pero es insuficiente. Y mucho más en un mundo cambiante, donde las conclusiones de un momento pueden resultar obsoletas pocas horas después. El método de los seis sombreros enriquece ese pensamiento analítico al complementarlo con otras visiones y al promover un esfuerzo consciente por ir más allá de “lo que es” y pensar también en “lo que puede ser”.

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7 Hábitos de la gente altamente efectiva

Stephen Covey (Salt Lake City, Utah, Estados Unidos, 24 de octubre de 1932 - Idaho Falls, Idaho, Estados Unidos, 16 de julio de 2012) fue un licenciado, escritor, conferenciante, religioso y profesor estadounidense conocido por ser el autor del libro superventas: Los siete hábitos de las personas altamente efectivas. Covey fue el fundador de lo que anteriormente se denominaba «Covey Leadership Center», (Centro Covey de liderazgo) en Salt Lake City, Utah, institución que fue luego adquirida por la compañía FranklinQuest, el 30 de mayo de 1997 convirtiéndose en «FranklinCovey Company», una compañía que ofrece servicios profesionales y cuya especialidad consiste en vender cursos y seminarios de formación para la gestión de negocio, herramientas para aumentar la productividad, así como también la Gestión del Tiempo, tanto para individuos como para organizaciones.

Hábito 1: Ser proactivo ("Be proactive")

Significa anticiparse a los requerimientos, tener iniciativa, aportar valor a la gestión. La proactividad se refiere a que ante cada estímulo del medio ambiente tenemos la habilidad de decidir la respuesta que queremos dar, esto quiere decir que no somos esclavos de las acciones que sobre nosotros se efectúan, sino libres ejecutores de nuestra conducta. Un ejemplo práctico en nuestra vida es el de un chofer de un automóvil que nos grita una obscenidad o nos toca con insistencia el claxon; en este caso nuestra respuesta puede variar desde tomar un arma y dispararle para luego sufrir las consecuencias legales de nuestra conducta hasta simplemente ignorarlo y no dejar que altere nuestra tranquilidad. Lo importante es que la decisión es nuestra, que somos los responsables de nuestra conducta.

Hábito 2: Comenzar con el Fin en la Mente ("Begin with the end in mind")

Significa trabajar utilizando un plano imaginario o visión futura de lo que queremos lograr.

Este hábito consiste en que nuestra conducta no la debe regir el capricho ni el azar, debemos tener objetivos precisos a los cuales acercarnos: Un título universitario, comprar una casa o un carro, mantener una relación armoniosa con nuestros familiares y compañeros de trabajo. Cada vez que tomemos una decisión importante debemos pensar si ésta nos acerca o nos aleja de nuestros objetivos.

Hábito 3: Primero lo Primero ("Put first things first")

Significa priorizar y luego ejecutar lo primero en la lista de prioridades, luego lo segundo, luego lo tercero, etc. El capítulo comienza un una frase del sabio alemán Goethe: " Lo que importa más nunca debe estar a merced de lo que importa menos". Consiste en distribuir nuestro tiempo sobre la base de prioridades: El autor describe un método de organizar el tiempo sobre la base de cuatro cuadrantes en los cuales coloca las actividades: urgentes, no urgentes, importantes y no importantes.

Hábito 4: Pensar Gana/Gana ("Think Win/Win")

Significa buscar relaciones donde tanto yo como el otro "ganan". Cuando en una relación uno pierde, éste buscará la primera oportunidad para recuperar lo perdido, generalmente cayendo en prácticas poco sanas que destruyen la relación. Sólo las relaciones gana/gana duran en el largo plazo. Este hábito indica que nuestras interacciones con otros seres humanos siempre deben ser de mutuo beneficio, que no existe otra opción. Nuestra relación con un cliente debe ser ganar-ganar, si yo gano y mi cliente pierde, pierdo al cliente. No existe otra opción, aunque a corto plazo otros tipos de relaciones resulten en ganancias inmediatas, a largo plazo vemos que son ineficaces y perjudiciales para ambas partes. El autor explica que si después de razonar con nuestro interlocutor no logramos un acuerdo ganar-ganar, nos queda la opción de "no hay trato".

Hábito 5: Buscar entender, luego ser entendido ("Seek first to understand, then to be understood")

Significa escuchar atentamente al otro, con empatía, tratando de ponerse en "los zapatos del otro" para poder entender su posición y sentir (no interrumpimos mientras la otra persona está hablando). Luego, damos a entender al otro nuestra postura. Este hábito trata de ponerse primero en el lugar del otro, de ver las cosas desde su punto de vista. Se basa en el refrán popular de " Todo es del color del cristal con que se mire". Es quizás el más difícil de practicar, casi siempre pasamos más tiempo hablando que escuchando y creemos que las cosas sólo pueden ser de la manera en que nosotros las vemos.

Hábito 6: Sinergizar ("Synergize")

Significa buscar proyectos o relaciones donde se crea sinergia. Es decir, donde el resultado es mayor que la suma de las partes en forma separada. Este tipo de proyectos permite crear valor a través de la asociación, el que se comparte entre ambas partes. Algunas metas las podemos lograr solos, pero las empresas grandes sólo las podemos lograr con trabajo en equipo. Proyectos como la llegada del hombre a la Luna o la fabricación de la Bomba Atómica son el resultado del trabajo sinérgico.

Hábito 7: Mejoramiento Continuo ("Sharpen the Saw")

Significa detenerse un momento a descansar y meditar sobre cómo se están haciendo las cosas, y corregir lo que entorpece la gestión. Este capítulo comienza con la historia de un leñador que se encuentra tan inmerso en su trabajo de derribar árboles que olvida que dedicar unos minutos a afilar su sierra le haría ahorrar muchas horas de esfuerzo. Aplicado a nuestra vida afilar la sierra se refiere a dedicar un breve espacio de nuestra vida a mejorar nuestras condiciones físicas e intelectuales mediante el ejercicio físico y el estudio.

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